各章节简单题汇总

上传者：孟昭峰
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上传时间：2015-05-05
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各章节简单题汇总

第一章人力资源规划

1、简述企业组织结构设计基本原理，新型组织结构模式的种类，以及企业组织结构设计程序和方法？

①任务与目标的原则②专业分工与协作③有效管理幅度原则④集权与分权原则⑤稳定性和适应性相结合原则 I、超事业部制II矩阵制III多维立体制IV模拟分权组织V模拟流程性组织VI网络型组织（内部网络/垂直网络/市场网络/机会网络）

A、组织的职能设计：1）组织职能设计的步骤：（职能分析明确关键职能和基本职能/职能调动充实已有职能，增加新职能，转移或者重新确定职能重心/职能分解逐步细化，为部门设计，岗位设计和职权设计提供前提条件）

2）组织职能设计的放法：（基本职能设计：根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定企业应具备的基本职能。关键职能设计：包括技术开发，市场营销，生产管理，质量安全，成本控制，资源开发等内容。）

B、组织的部门设计：部门纵向结构的设计/部门的横向结构设计/企业各个管理业务部门的组合方式。

4、简述人力资源规划的内容、作用、制定原则，制定人力资源规划的程序和步骤？

狭义的人力资源规划（人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划）

②广义的人力资源规划（人员培训开发计划，员工薪酬激励计划，员工职业生涯规划，其他人力资源计划） I、满足企业总体战略发展要求II促进企业人力资源管理的开展III协调人资源管理的的各项计划IV提高企业人力资源的利用效率V是组织发展和个人发展目标保持一致

人力资源需求预测、人力资源供给预测和人力资源供给平衡。

A、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。B、根据企业或者部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源的状况，为预测工作准备精确翔实的资料。C、再分心人力资源需要求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，一定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。D、制定人力资源供求平衡的总设计和各项业务计划，并分别提出具体的调整，供大于求的或者求大于供的政策措施。E、人员规划的评价与修正。

5、简述企业人力资源规划预测的概念，内容，作用，局限性，人力资源需求预测的影响因素、预测的程序和方法？

预测是计划的基础，是对未来状况作出估计的的专门技术，基本原理是在于通过各种定性，定量方法对数据进行分析，发现事物过程中各种因素之间的相互影响规律性。人员预测包括需求预测和供给预测、以及二者平衡。

①企业人力资源需求预测②企业人力资源存量和增量预测③企业人力资源结构预测④企业特种人力资源预测 I、对组织方面的贡献：满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。/提高组织竞争力/是人力资源部门和其他直线部门进行良好沟通的基础。

II、对人力资源管理的贡献：人力资源预测实施人力资源管理的重要依据。/有助于提高员工积极性。局限性：A、环境可能与预期的情况不同。B、企业内部的抵制。C、预测的代价高昂。D、知识水平有限。影响因素:A、顾客的需求变化。B、生产需求.C、劳动成本趋势。D生产率的变化趋势。E、追加培训需求。 F、每个工种员工移动情况。G员工出勤率。H、政府方针政策变化。I、工作小时变化。J、退休年龄的变化。H、社会安全福利保障。

一、准备阶段

1、构建人力资源需求预测系统

2、人员预测环境与影响因素分析：1）SWOT分析法 2）竞争五要素分析法

3、岗位分类：1）企业专门技能人员分类，2）企业经营管理人员的分类

4、数据采集和初步处理

二、预测阶段

1、根据工作岗位分析的结果确定岗位职务序列和人员配置的标准。

2、进行人力资源盘点，对现有缺编超编以及是否符合任职资格条件的进行统计分析。

3、根据上述统计结果与部门主管沟通进行讨论，修正并得出统计结果，即得出现实人力资源需求量。

4、可以根据历史数据，对于预测内退休人员，未来可能发生人员离职，流失状况统计分析。

5、根据企业发展战略规划，以及工作任务总体的增长情况，确定各部门需要增加的工作岗位和人数。

6、对现实人力资源存量，未来人员流失状况和未来的人力资源需求总量进行综合平衡和预算，得出未来预测期内企业整体的人力资源需求总量。

三、编制人员需求计划

1、企业发展需要实际人数。2、因为退休、退职、离职、辞退，等自然减员而需要补充部分。

3、对应短期、中期、长期的人力资源分别进行需求分别进行预测和分析。

6、简述人力资源预测的原理，技术路线，以及人力资源预测的定性，定量方法？

A. 惯性原理/相关性原理/相似性原理

① 技术准备一一人力资源预测指标路线一对象指标=依据指标-影响变量分与帅选（自变量）

系统分析一相关度分析一敏感性分析一聚类分析影响因子聚类分析 /影响因子筛分析

预测方法的选择一定性预测方法一德尔菲法/经验预测方法/描述法

定量预测方法—转换比率法/人员比率法/趋势外推法/回归分析法/经济计量模型方法/灰色预测模型方法生产模型模型分析方法/马尔科夫分析法/定员定额法/计算机模拟法

10、简述人力资源供给于去求平衡的基本内容和基本方法？

供不应求

a) 将符合条件，而又处于相对于富裕状态的人眺望空缺职位。

b) 如果高兴技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。 c) 如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿意延长工作时间，则可以制订适当延长工时增加报酬计划。 d) 提高企业资本技术有机构成，提高工人的生产劳动率，形成机器代替人力资源的格局。

e) 制定聘用非全日制临时工用工计划，如返聘已退休着，或者聘用小时工等。

f) 制定聘用全日制临时工用工计划。

供大于求

② 永久性辞退某些劳动态度差，技术水平低，劳动纪律观念差的员工。

③ 合并和关闭某些臃肿的机构。/鼓励提前退休或者内退。/提高员工整体素质。/加强培训工作·。

④ 减少员工工作时间，随之降低工资水平。/采用多个员工分担以前只需要一个人或者几个人可以完成的工作任

务。，企业按照工作任务完成量计发工资的办法。

第二章招聘与配置基于胜任特征的员工招聘，侧重于岗位分析与人才测评

4、简述构建测评标准体系以及素质测评的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤？

① 测评体系构成：测评标准体系的横向结构（结构要素/行为环境要素/工作绩效要素）

测评标准体系的纵向结构：（测评内容/测评目标/测评指标/测评指标设计的原则）

测评标准体系的类型：（效标参照性标准体系/常模参照性指标体系）

② 品德测评/知识测评/能力测评

③ 步骤：明确测评的客体和目的/ 确定测评的项目和参考因素/ 确定素质测评标准体系的结构/筛选与表述测评

指标/确定测评指标权重/规定测评指标的计量方法/试测或者完善素质测评标准体系

④ 实施：准备阶段（收集必要的资料/组织强有力的的测评小组/测评方案的制订）

实施阶段（评测前的动员/测评时间和环境的选择/测评操作流程）

测评结果调整（一起测评误差的原因/测评结果处理的常用分析方法/测评数据处理）

综合分析测评结果（测评结果描述/员工分类/测评结果分析方法）

⑤ 综合分析步骤：测评结果描述（数字描述/文字描述（基本素质/技术水平/业务能力/工作成果））

员工分类（调查分类标准/数学分类标准）

测评结果分析方法（要素分析法/综合分析法/曲线分析法）

5、简述结构化面试的实施程序和开发方法。

实施程序：构建选拔性素质模型（组建评测小组/从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。/对测验样本进行人格测试，总结各个被测人员的素质特征。/接评测结果进行综合，列出招聘岗位选拔性要素表。/将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级。）

设计结构化面试提纲：1、将选拔性要素模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个评测指标。

2、请专家针对每一个评测指标设计出一系列问题，并针对这些问题进行修改完善，行程问卷。

3、将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。

4、编写结构化面试大纲。

制定评分标准及等级评分表，汇总各个指标登记评分表。

培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度。

结构化面试及评分

决策：1、淘汰不具备关键选拔性素质的候选人。

2、对剩下的每位候选人指标等级按照指标的得分的平方和S，并按照S由小到大顺序排列。S越

小，编号越小，说明候选人和岗位匹配的越好。

3、对S相等的候选人做如下处理，先对比其得正分的指标数目，得正分指标越多，说明该候选人

越优秀，其编号必定在前面。

4、对S相等，得正分的指标的数目也相等的候选人作如下处理，将得正分的指教得分累加，得分

越高，署名该候选人越优秀，将其编号排在前面。

5、根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选出一定数量的应聘

者作为候选人。

开发：测评标准的开发，及选拔性素质模型的构建，结构化面试问题的设计，评分标准的确定。

10、简述无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点。

概念：无领导小组讨论是评价中心方法的重要组成部分，是指有一定数量的一组人（6人—9人），在规定的时间内（约一个小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各成员处于平等的地方，并不指定小组的领导领导人。类型：1、根据讨论的主题有无情景，可以分为无情景讨论和有情景讨论。

情景讨论一般是把应聘者放在某个假设的情境中来进行，例如假定各个应聘者均是某公司高管

者，让他们通过讨论区解决公司的裁员问题，或者解决公司的资金调配问题等。

2、根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色讨论和指定角色讨论。

优点：1、具有生动的人际关系互动效果。2能在被评价者之间产生互动。3、讨论过程真实，易于客观评价。

4、被评价人难以掩饰自己的特点。5、测评效率高。

缺点：1、题目的质量影响评价的质量。2、对评价折合测评标准的要求较高。3、应聘者表现易受其他组员影响。

4、被评价者的行为仍然有伪装的可能性。

11、简述无领导小组讨论的操作流程。

前期准备:编制讨论题目/设计评分表/编制计时表/对考官的培训/选定场地/确定讨论小组

实施阶段：宣读指导语/讨论阶段/

评价与总结：评价（参与程度/影响力/决策程序/任务完成情况/团队气氛和成员共鸣感）

讨论会：（交换意见/若不同测评者对同一评价者的评价产生分歧，他们可以进行充分讨论）

12、简述无领导小组讨论题目的类型、设计原则和流程。

类型：开放性题目/两难式问题/排序选择性问题/资源争夺型问题/实际操作性问题

设计原则：联系工作内容/难度适中/具有一定的冲突性

流程：选择题目类型/编写试题初稿/进行试题复查/聘请专家审查/组织进行试测/反馈修改完善

13、简述员工整体素质结构分析和企业各类人员比例关系的方法。

结构分析：企业整体人力资源整体结构具体表现为以下及中亚结构：年龄结构，性别结构，知识结构，专业结

构，以及生理结构。企业人力资源结构的合理化是在这些亚结构合理化的基础上形成的。

分别是：年龄结构合理化/性别结构合理化/知识结构合理化/专业结构合理化/心理素质结构合

理化

人员比例分析：个体配置时体现人力资源“能位匹配”原理，还要体现“同素异构”的人力资源管理基本原理。

五种重要的人员比例关系：1、生产人员和非生产人员的比例关系。2、生产人员内部的各种比例

关系。3、企业男女两性员工比例的关系。4、技术与管理人员及其内部各类人员之间的比例关

系。5、其他比例关系。如企业中老中青比例，后勤保障与企业全员关系。

第三章培训与开发基于职业生涯的培训开发，侧重培训规划和效果评估

1、简述企业员工培训规划的概念，培训计划制定的内容和要求，企业员工培训规划设计的基本程序和方法。概念：根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容，培训的规模和时间，培训评估的标准，负责培训的机构和人员，培训师的指派，培训费用的预算等一些的工作场所作出的统一安排。内容：培训目的/培训目标/培训对象和内容/培训范围/培训规模/培训时间/培训地点/培训费用/培训方法/

培训教师/规划实施

要求：系统性/标准化/有效性/普遍性

基本程序：明确培训规划的目的/获取培训规划的信息/培训规划的研讨和修正/把我培训规划的关键点/撰写培训

方案

方法：制定培训的总体目标/确定具体项目的子目标/分配培训资源/进行综合平衡

2、简述企业员工年度培训计划的构成和基本内容，年度培训计划设计的基本程序和主要步骤。

构成：封面模块/目录模块/计划概要模块/主题计划模块/附录模块

基本内容：培训目标/培训时间与地点/培训内容与课程/培训负责人与培训师/培训对象//培训教材及相关工具培训形式与培训方法/培训预算

基本程序：前期准备/培训调查与分析研究/年度培训计划的制订/年度培训计划的审批以及开展。

主要步骤：培训需要求的诊断分析/确定培训对象/确定培训目标/根据岗位特征确定培训项目和内容。根据岗位特征确定培训项目和内容/确定培训方式和方法/做好培训经费预算和控制预设培训评估项目和工具/年度培训计划的确定方式

4、简述企业培训课程设计的特征，培训课程设计的基本原则，培训课程的构成要素，以及课程教学计划的内容，培训课程的需求度调查，培训课程体系的设计定位，适用课程培训方式的选择，培训课程体系的编制，信息反馈与课程的修订程序和方法，以及国外课程设计的基本模式。

课程设计特征：创业初期：企业集中力量提高创业者营销公关能力、客户沟通能力。